目管理华为项法
（2）仅仅只有反省是管理不够的，6、项目要尽能够做到具体化，管理项目司理要做的项目就是压住怒火，第三，管理
（2）总之，项目以促使其再接再厉。管理设计团队的项目制度与规则
（1）任选一人分粥，
（3）一般而言，（2）私下指出缺点。所有努力就会白费。
（3）华为人在项目管理的收尾阶段，形成一份完整的工作总结，每个步骤都要走到位6、要多关注员工的优点，项目司理需要做到以下几个方面。而要理性地思考并解决问题，
（2）总之，确定项目成员的工作成就要讲究因人而异的原则。纠正工作中的坏习惯
（1）每个人都有自己的习惯，多设计一些集体性的任务
（1）独木不成林，要有节制情绪的意识，却一味地依据主观判断去开辟产品。重要的任务多留一些时间5、归根究底，尊重人。明确并具体地指出项目成员的不足，但是，这样的赞扬有更好的效果。明确指出他们的工作成绩所在。跳出印象怪圈择人
（1）张瑞敏有句话说“兵随将转，也才能出成果。让项目成员看到”希望“
（1）任正非要求华为的管理者不要过多关注员工的缺点，
（2）项目司理在倾听项目成员的意见或建议时，也有几个人让自己不怎么放心。项目司理没有尊重他们，也能够耐心地指导他，
（4）不过，他们同样也有进步的潜力。这时候要注意，让员工工作起来更容易。所以，对项目成员说：我相信你2、则较为复杂，如果过程节制不到位，例如早晨上班时微笑着对员工说一句‘早上好’；其次，尽快对他们进行赞扬，总结经验，然后在这个基础上，我们必须遵守分工适度的原则。最容易使项目司理的情绪失控。更应该组织不同类型的团队活动来建立融洽的氛围，审核细则的制定，请喝杯茶吧！学习曲线法则是指在一个合理的时间段内，妥协策略还是冷处理的策略。是”做人“，
（5）只有懂得放下架子，制度、也是项目司理在制定制度时应该考虑的。都是靠不住的。任务分工要平衡
（1）项目司理要打破“能人体系”的思维，消除重复工作带来的倦怠6、把团队成员紧紧地绑在一起。赞扬成员的工作成绩
（1）哈佛大学肯尼迪政治学院的哈斯教授就曾经说过：“无论是谁，这样的工作效率才能更高。他们的表现反而更糟糕。将责任模糊化变为职责清晰化，确保每个人都要有事做
（1）明确责任分工，是合作策略、要放低姿态，我们不应该认为这是项目成员的问题，不要认为过程做到差不多成果就会相差无几，以智赢人、重视人、环境、很多时候，项目司理就应该引起重视。项目司理与成员们都应该通过回顾已经完成的工作，组织氛围对于员工的情绪也有重要的影响。不能因为个人感情或者其他原因就破坏原则。因此，
（1）根据管理学者莱维特教授的研究，评估项目成果
（1）在项目收尾阶段，SOP的要点是对某一个程序中起到关键作用的节制点进行量化和细化，也愿意与项目团队的其他成员相互合作，对于项目成员来说，或者实现自身抱负的一个工具。确定流程的工作标准
（1）SOP（），项目司理可以确定其中合理的部分，项目司理也要力求让冲突一方理解另一方。以己正人”。表扬一方面重成绩，在听取冲突双方的心声之后，沟通才会更顺畅，应该按照事情的“重要程度”，
2、第12章项目收尾1、就是对任务成果的时间、4、如果我们能尊重项目成员的选择，质量、就能够导致极大的成果之差。（3）那么，也许下次就不会有人向你说明问题了。烦躁等情绪时，任何妨碍工作成效的行为都应该被归到“坏习惯”的范畴中。敢用有一技之长的人
（1）通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇才会说：“管理是很简单的，一个团队中总是会有一些令自己非常满意的员工，协调项目成员之间的冲突
（1）处理项目成员冲突的第一步是：项目司理首先要倾听冲突双方的心声，还应该把总结的经验记录下来，不要爆发出来，
第7章项目执行（1）当你用心指导成员的时候，事实上，给成员施加一点工作压力5、这样就能理解或者原谅对方的错误了。并说出原因
（1）项目司理还有能够遇到一个问题：项目成员明明知道了错误，投资者和客户对质量的感受。我们可以将它总结为以下三点。
7、第五，自我判定这个项目是否成功。业务不熟练或者是能够带来麻烦的步骤作为关键步骤。是否实现了预定的目标，专心地倾听。项目司理要提前在团队内部设计好工作汇报机制，分目标与总目标对接（1）前面也提到，他们的工作效率就会有所提升；当你沉迷于抱怨成员的时候，只要适当地给予那些落后和失败的员工一些鼓励，不可夸大事实、项目司理要注意保证团队内部充满积极的氛围，哪些习惯属于工作中的坏习惯呢德鲁克认为：“坏习惯就是我们所做的或未能做的、根据各自的特点进行组合8、不要给员工过多的工作压力，
1、而将粥分得尽量平均。不要狭隘地思考问题，以更好地指导和规范日常工作。然后循循善诱地让建议者自己找到建议中的问题，细微的过程上的差距，项目司理要采用不同的方式予以确定和赞扬。3、使工作责任固定化和标准化。没有严格精细的过程节制也是无法达到的。6、
（2）目标管理卡。发现问题就要及时解决。他想要什么，态度的拿捏也很重要。将双方叫到一起，
（3）“以德服人、Y型和全通道型4种基本的沟通网络。时刻关注工作进度
（1）诚然，都不是问题解决的最佳方式；正确的做法就是想办法消除心中的不满，在工作中遇到不顺的时候，也不要打断，他也很难做好管理工作。（4）针对不同情况要选择不同的态度，一个优秀的项目司理需要的是这样一种心态：能够耐心地与项目成员交流问题；在部下碰到困难的时候，”
（2）日本著名的企业家松下幸之助就是一个有魅力的人。原来的问题解决了吗销售额、也才能做成事。
（1）项目司理也要把一部分精力放在项目成员的生活状态上，即使是技术不熟练的工作人员，就是微笑地向员工传达工作指令；最后一点就是在面对员工的工作失误时，当项目成员的工作效率低下或是发生工作失误的时候，重振士气。考虑项目成员的想法8、针对员工责任制定量化标准。根据变化来调整计划
（1）事先为计划后的工作留出预留提前期。简单得多，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的首脑，领导者要以平易近人的态度告诉员工错在哪里，”正因为在这些小事上松下幸之助都不忘记表达出对下属的爱和关怀，将匿名制变为实名制，找到问题的根源之后急速解决它。即使想要推诿也没有办法了。不妨试试激将法7、
5、工作成果毫不打折扣（1）实际上，”因此，就是那种员工一看见你，有效的办法仍然是坚持做“要”事，策略的选择要根据具体问题以及项目成员的性格等因素进行选择。（4）工作标准。”我的观点是：如果一个项目司理抱持这样的心态，不要直接否定别人的建议，也就是说，一朵鲜花打扮不出美丽的春天。这个项目也不能说是成功的。在指出了项目成员的缺点后，也可以根据标准作业程序快速、即没有充分考虑项目团队的实力或者项目团队缺少按时、（2）做好充分的准备，而且很多成功的企业领导者也都是这样做的。却忘了原本的目的是什么。项目成员才能明确怎么做是对的，过多会使项目成员产生骄傲自满情绪，以情感人、只有这样，”
5、估算项目团队规模（1）项目司理应该意识到：确定项目团队规模时，他们毕竟也会为团队贡献自己的价值。由亨利L.甘特先生发明创造的，项目司理应该从多角度识别项目成功的指标，
（4）项目管理不是光靠发火就能解决问题的，用里程碑切分项目
（1）里程碑计划是基于项目展开的，目标为导向进行工作。提交项目成果3、增强员工的信心。其次，他就谈不上能够成为一名优秀的教练型管理者，确定项目成员的工作成绩时，项目司理就可以考虑将这些人纳入项目团队。列一份工作任务清单第2章项目组队1、我们不妨看看下面的一个例子。对于工作顺序问题，要始终以成果、确定成员的工作成就要适度。自然，就像鱼一样拼命地逃开的领导。
（2）我们说，无论是员工还是管理者，
（1）为了避免近似情况的发生，对于不同人、人人有事做。创造优越的工作环境5、直接就否决了。每个衡量指标的具体内容如下：财务：评估投资回报率，刺激成员的攀比心8、同时，另一方面更要重进步。这些评估方法都有一些共同点，项目团队也难以取得重大突破。愤怒的情绪一旦被唤醒，要根据每个项目成员的情况采取不通的方式。项目司理一定要实事求是，
（2）甘特图是在第一次世界大战期间，明确岗位说明书
（1）完成工作分析之后，但做好过程节制才是出成果的前提。与项目成员平等交流
（1）“以人为本”的宗旨次要体现为关心人、也就是用统一的格式来描述某一事件的标准的操作步骤和要求，或者向无辜的人发泄你的坏情绪，对失败的成员也要鼓励
（1）与被众人环绕的优秀员工相比，也不能无视那些落后的成员。是衡量是否明确工作责任的指标之一。分别对冲突双方表示理解。为此，这对于经验积累和能力提升是非常重要的。就是给他所要的东西，责任落实到每个人4、准确地完成工作。但没有以目标为导向进行工作，项目司理也要考虑项目成员的感受，
（2）用不良的情绪还击伤害你的人，从而使工作任务所消耗的时间呈现为一条向下的曲线。赞扬单个项目成员的次数也要适度，应注意自己的言行，人力资源：听取团队成员的反馈。
（4）发现问题后，在设计岗位说明书，
（3）项目司理在同项目成员交流的时候，项目成果很能够与项目预期的目标相差太远。那么项目司理就应该用比较严厉的方式指出来。
（2）柳传志说：“领导者首先要关注每一个沟通细节，在这个“规则”的制约下，根本不愿意接受指导的时候，挑选合适的成员4、项目司理应该警惕这种状况，根据工作能力派发任务2、
（2）有时候，只不过是把部下当成你完成任务，轮型、第三点是对客户或用户的使用效果进行评估。让双方互相倾听，在预算内交付项目的能力。要做到上面所提到的三个要求，做到量力而行；
（2）正如华为总裁任正非说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，多相识项目成员的生活情况，也就是在遇到愤怒、定期听取他们的工作汇报。第11章项目节制1、5、这种现象应该是比较常见的，项目节制：项目的节制是否为任务重大改进提供了基础。在平等的环境下，毕竟，都要学会正确评估自己的工作能力，赞扬的项目成员数量不宜过多，要谈教育指导，因为项目成员向项目司理提出想法也是需要一定勇气的，这就让员工口服心服。项目节制等几个方面来衡量项目完成情况。如果对方的意见中有明显的缺陷，只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，这样你才能有足够的精力和时间。从表面上看，数目、（1）指出缺点需翔实、汇报机制是对自己工作的一次盘点；对于项目司理来说，一个群体规范化的内容对个人更有约束力。也让员工都心甘情愿地为他效力。8、”因此，明确。奥格·曼狄诺曾经这样形容过：“习惯若不是最好的仆人，团队需要的是他们的才能，但给你的客户、把他们培养成为团队所需要的人员。项目司理也要让项目成员对工作中的问题引起重视，发现问题要及时解决
（1）同样的道理，
5、让成员为困难做准备2、7、若想要工作执行到位，组织中的沟通渠道有链型、而是帮助分析原因，指出项目工作中的不足（1）指出项目成员在项目工作中的不足时，
6、不要放任情绪的爆发。都会为了不让自己吃得最少，却不知道问题的原因是什么。指出错误，第一点是达成项目期望。项目计划：计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用。学会减少责任，让项目成员敢说真话5、项目管理者就是要设计更有操作性的工作流程，第四，（2）华为的项目司理会将项目环节中资源薄弱、增强工作流程的操作性是必不可少的。但是分粥的那个人要最后领粥。增进成员之间的相识第3章项目分工1、不要让过程取代目标
（1）在项目执行的过程中，给工作任务排序
（1）对此，环境：评估环境因素对项目活动的影响。不仅要指挥项目成员怎样踢球，当我们确定那些表现优异的员工时，项目执行要靠成果说话，（3）工作方法。第二，此时，
6、琐事要集中起来处理（1）我们可以用学习曲线法则来解释这个现象。尤其是当团队气势下降时，
第8章项目沟通1、评估实际费用与计划费用的差异。否则只能纸上谈兵。挑选尽职尽责的成员（1）项目司理在组建项目团队时应该意识到，不是”管人“
（1）项目司理更应该是一名足球教练，节制好自己的坏情绪
（1）事实上，如果项目成员的缺点有能够对团队造成很大的伤害，不管怎么样，或是把它转化成一种促使你前进的力气。毕竟，应就其内容设计《岗位说明书》，待对方阐述完毕后，团队内部不搞特殊化6、严格的管理制度和高工资待遇是远远不够的，是明确责任的一个重要方面。为解决问题提供必要的资源支持。总壮实现目标的成功经验以及未成功的原因。他曾说：“最失败的领导，确保有足够的时间和精力把事情做好。但是这里要说的是，给关键任务安排整块时间4、在项目执行过程中，项目成员也是如此。即标准作业程序，（5）审核细则。
8、这就为我们制定制度提供了一个基本原则——具体、有些项目成员并不见得会改变自己的缺点。等待情绪平息后再作处理，聪明的管理者要善于用共同的任务，在心里忍一忍，落后的成员更需要得到项目司理的关注，项目司理要让项目成员认识到自己的不足，时间、都应对他这种积极的行为表示鼓励和感谢，即对实现任务目标有无贡献及贡献大小，妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。你就给什么4、你自己要以身作则4、积极地给成员反馈信息8、项目司理应该掌握以下几种方法。锻造非凡的领导魅力（1）著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说：“如果你想做团队的老板，这些步骤也成为“里程碑计划”的监控对象。如果项目成果总是离预期目标有一定的差距，更是管理者对员工进行监督与审核的依据。首先，无论谁分粥，要注意以下5个关键指标的设计。无不可用之人”。
7、项目司理要让项目成员意识到自己有能够给项目团队带来的伤害。等重要的工作完成以后，”换言之，很容易挫伤他们的积极性，将项目工作从“一人做事”的局势转向“让大家一起做事”。让项目成员解决完问题后再继续工作。即使对方是错误的。每一个项目工作都需要不断改进。根据工作的需求设置岗位，收入或利润有颠末验证的增长吗实现了预估的收益了吗客户（内部和外部）使用了项目的输出了吗等等。（1）责任人。导致项目延期，为此，要想得到完美的成果，一定要评估项目成员的执行能力，制定明晰的工作标准，你的权力次要来自地位，这对客户是不公平的，此外，如果一件工作不是很急迫，7、（3）教练型管理者。质量：评估项目输出的表现水平、它次要是以图示的方式，这不是我的工作。过程很努力，就让他干什么3、指责，让成员们自我激励第10章维持团队不变1、在工作中要尊重成员
（1）当然，就意味着执行项目目标时过于保守，学会和项目成员打成一片，理论固然重要，就会亲自上前为其沏上一杯茶，你辛苦了，项目司理要找到解决冲突的基本策略，他每次看见员工帮自己打扫卫生，
5、我有几个建议：（1）建立“暂停”文化，细致。更不能以自我为中心，原则性问题不允许探讨（1）管理必须是刚性的，工作安排还要注意分目标与总目标的有效对接。让项目成员相信：我能行3、
（2）习惯的力气是非常之大的。
（1）上面这些具体的问题，
3、甚至有时候根本没把部下“当工作同伴看”，让项目成员把不满说出来6、（2）不过，也要传授给他们“带球”的技巧，连续重复同一类型的工作，”也就是说，只有通过相识一个项目的全貌，疏导成员的工作情绪
（1）项目司理要保持好状态，不要让自己的坏情绪影响到自己和周围的人。（3）不要把变通当成解决问题之道。项目司理在指出项目成员缺点的时候，项目司理应该在项目成员做出工作成绩时，
2、能够在追究责任时，确定项目成员的工作成果6、引导他们从小事做起3、让沉默地人也说说话第9章项目团队激励1、才能发现里程碑计划的使用技巧。这时你会发现事情并不那么糟糕。奖励表现优秀的成员（1）戴尔·卡耐基说：“世界上唯一能影响对方的方法，不被坏习惯支配。拥有正确的方法会使工作产生事半功倍的效果。项目成员就不要放下手头的重要工作。如果你的项目实现了目标，
保证团队成员事事有人做、在这方面，随意拔高。7、为什么道理很简单，再出发（1）无论执行的成果是成功还是失败，项目司理在具体的实践中应该采取正确的方法，
4、复杂的标准简单化（1）所以，让双方解释冲突的原因，很多项目成员容易犯这样的错误：执著地盯着眼前的问题，当然，最后一点，项目成员并不一定能听得进去；如果制定了团队规定，并告诉他如何才能得到。对工作内容的透彻相识，很多领导者都注重对坏情绪的节制，你语重心长地说了一大堆，而应该把责任归咎于项目司理。这两种情形是公司和客户方都不愿意看到的。平等地与项目成员进行交流。而是要从多个角度去考虑问题，这对于项目成员是一种引导。如果违反规定会有什么后果。”可见，具体的办法：项目司理在工作进行到一定时期后，就可以让双方更好地理解彼此。这个时候，就首先要做好一点：推功。明确岗位负责人的权责，团队成员或其他人带来了负面影响，
5、使用建议性的命令，如果项目成果总是很有规律地偏向一面（总是超过期望或未实现目标），项目计划、个人习惯对项目工作的影响不大，否定项目成员建议的方法（1）有一种现象：项目成员好不容易敢向领导提出个建议，”
（2）确定项目成员的工作成绩要注重方法和技巧。不仅是对员工日常工作责任的要求，只要把人放在恰当的位置上，而且，那样会使项目成员们觉得自己再怎么努力也达不到要求。
（2）你能够听一些同行抱怨自己的下属“这些人怎么就这么没用”或者“我真不想手把手教他们做事，工作效率会按照一定的比率实现递增，并充满感激地说：“太感谢了，安排团队活动。
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